• Ольга Андреева

ЯПОНСКИЙ ПОДХОД В РЕШЕНИИ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ ОТ ТОСИО ХОРИКИРИ

Пост обновлен июнь 23

Мы встретились с г-ном Тосио Хорикири для организации диалога и решения задач, которые сегодня встали перед руководителями абсолютно всех компаний и предприятий мира. В Японии уже давно сформирована система ответа на кризисные ситуации — «Toyota Production System», возникшая именно в ответ на кризис, поэтому она быстрее, чем другие мировые лидеры, оказалась подготовленной к новому удару благодаря совей производственной системе.

Многие российские предприятия тоже стали следовать «Пути Тойота» и успешно применяют методологию Бережливого Производств. Но, можно ли положиться на инструменты, работающие в период роста компании и экономики, также и в период полного падения спроса, экономики в мире и в условиях пандемии?

Справка: Тосио Хорикири главный инженер, работал 35 лет в «Toyota Motor Corporation», управлял процессами разработки, изготовления, проектирования среды и оборудования и отвечал за развертывание производственной системы Тойота (Toyota Production System (TPS) в Азии, Австралии, Новой Зеландии, Южной Африке и Португалии. Основатель и Председатель Совета директоров компании «Toyota Engineering Corporation», Института TMS&TPS (Сертификационного Института Японии). Трижды награжден медалью Почета от Правительства Китая за достижения в области инженерного консалтинга. Ведёт проекты улучшений в автомобильной, аэрокосмической, пищевой, электронной промышленности. Богатый опыт работы с Системой Менеджмента Toyota (TMS), чтобы интегрировать дизайн, разработку и производство продукта в продажи, для максимизации дохода компании, активно поддерживая вовлеченных сотрудников.

Диалог:

Владимир Смирнов, «Объединённая Металлургическая Компания», начальник управления развития производственной системы:

— Хорикири сан, скажите, как на сегодняшний день обстоят дела на японских автомобильных предприятиях? Какие меры предпринимаются руководством заводов по сохранению коллективов и выполнения обязательств перед клиентами?

Тосио Хорикири:

— Мир столкнулся с кризисом коронавируса, который трудно сравнить со всеми предыдущими кризисами и продолжает бороться. Пандемия причинила ущерб разным отраслям и в том числе автомобильным брендам. Не стала исключением и компания «Тойота».

Естественно, Вы думаете, что же будет делать «Тойота» на фоне падения объемов производства и продаж, которые уже упали на 20-30%?

Конечно мы будем снижать расходы, как обычно, а наши поставщики с грустью следят за тем, как Toyota сокращает производство.

В мае в Токио президент «Тойота» Акио Тойода представил финансовые результаты за финансовый год 2019 г., окончившийся 31 марта 2020 года. Он сообщил, что «Тойота» получила за прошлый год более 50 миллиардов долларов денежных средств или их эквивалентов — самое большое за всю свою историю. Однако, уже в этом году прибыль компании упала на 80%...

За 80-летнюю историю «Тойота» дважды испытывала крупные финансовые потери, но руководство и акционеры никогда не паниковали и не позволяли вызвать на заводах ненужные волны турбулентности.

Долгосрочное мышление всегда определяло цель «Тойота», которая начинается с обязательства вносить позитивный вклад в развитие общества, приносить пользу клиентам, сотрудникам и связанным с компанией предприятиям.

Выполнение всего этого требует развития способности создавать достаточно стоимости при достаточно низких затратах, чтобы генерировать достаточно прибыли, чтобы быть прибыльным, но прибыль не является целью. Это говорит о том, что для нашей деятельности остается приоритетом использование бережливых инструментов и активизация кайдзен деятельности на всех уровнях компании.

Если многие компании, стали сокращать расходы на НИОКР, такие компании, как Тойота, GE, Hyundai, не смотря на значительное падение прибыли из-за COVID-19 не сокращают свои бюджеты на R&D.

Почему было принято такое решение?

На это Акио Тойода и его команда ответили: «Сейчас мы делаем «Тойота» новой «Тойота». Мы начали сажать семена, чтобы вырастить новую «Тойота». Для таких новых проектов мы продолжим нажимать педаль акселератора». Рынок оправится после короновирусного шока и сформирует новые потребности, привычки, вкусы и компании должны быть готовы ответить на новые вызовы рынка новыми продуктами.

Дмитрий Горбачёв, компания «Северсталь», директор развития бизнес системы:

— На Востоке часто говорят, что слово «кризис» и «возможность» идут рядом. Какие возможности Вы видите в этой новой реальности, Хорикири сан?

Тосио Хорикири:

— Сейчас очень важно заняться поисками новых направлений развития вашего бизнеса, искать те, которые не будут подвержены влиянию коронавируса: исследовать тенденции потребления, искать новые ниши и для новых потребностей развивать человеческие ресурсы.

Как вы поняли, рекомендуемые методы не зависят от отрасли, от размера компании, от уровня производственной культуры, от занимаемого места на рынке, Ваш выбор будет зависеть от реальной ситуации, в которой оказался ваш бизнес. Но не забудьте, что борьбу с потерями никто не отменял, а принципы бережливого производства также остаются в приоритете.

Кризис, возможно, продлится не менее одного-двух лет. Спад продаж продолжается. Я думаю, что мировая экономика будет вялой в масштабе, в несколько раз превышающем шоковое влияние ипотечного кризиса 2008 года, а турбулентность внешней среды высокой, поэтому придется постоянно пересматривать стратегию, чего ранее не делали так часто.

Еще раз подчеркну, что инновационная стратегия «Тойота» и объем инвестиций в R&D останется прежними, мы не собираемся их сокращать, так как смотрим в будущее на 10 лет вперед, понимая, что человеческие ценности изменятся после кризиса и изменятся потребности.

Развитие проекта создания Общества 5.0 (следующий этап после «Индустрию 4.0») и создание города, управляемого искусственным интеллектом, предложенные правительством Японии, будут дополнительно ускорены благодаря COVID-19.

Кризис показывает, что обществу требуются новые продукты и услуги, поэтому мы считаем, что из-за воздействия COVID-19 продвижение к Обществу 5.0 ускорится.

Александр Новиков, «Челябинский цинковый завод», начальник управления развития:

— Тосио Хорикири, какую стратегию выхода из кризиса сейчас выбирают предприятия в Японии?

Тосио Хорикири:

— Во-первых, компания должна выжить! Для этого, как мне представляется, можно применить несколько подходов:

1. Хирургическая операция.

Даже если пролита кровь и есть жертвы, «тело» (корпоративное тело) остается живым.

Уже есть много компаний, чья прибыль упала на 70-80% и более, как «Тойота», например, и эти компании усердно продолжают работать, чтобы значительно снизить постоянные затраты.

Я имею в виду затраты на персонал, амортизацию оборудования, арендную плату и пр.

70% -80% оборудования / производственные линии будут остановлены или проданы, а оставшееся оборудование будет модернизировано и введено в эксплуатацию для обеспечения производства, когда начнется рост объемов продаж.

 Готовность оборудования — одна из главных задач нашей компании. Это называется «YOSEDOME».

Для справки: Что означает это слово в производственной системе Тойота (TPS)? «YOSEDOME» в переводе с японского — это консолидация операций или процессов для более точного соответствия фактическому спросу. «Toyota» использует это в качестве принципа, чтобы снизить затраты в периоды малых объемов или когда потребительский спрос меньше емкости. Это буквально означает «остановка процессов в соответствии со спросом». Несколько примеров: На одном из литейных заводов «Toyota» есть 6 литейных машин, минимальное время цикла 50 секунд. Если объем уменьшится, предприятие будет запускать только 5, 4 или 3 машины, чтобы более точно соответствовать спросу — другие машины будут остановлены. Другим примером может быть изменение сборочной линии для нескольких типов моделей, чтобы можно было запустить уменьшенный объем на одну строку вместо двух. «YOSEDOME» тесно связан также с деятельностью по снижению энергии — концепция остановки процессов, которые не нужны.

2. Уйти в спячку.

«Уложить» компанию спать и заставить ее выжить, а во время спячки искать идеи, возможно, самые невероятные для вашего бизнеса.

После мировой войны, потеряв рынок, «Тойота» сделала все возможное, чтобы выжить. Она выпускала кастрюли и сковородки, очищала пустоши вокруг фабрики и выращивала овощи, чтобы выжить!

3. Заняться активизацией и оживлением рабочих мест с помощью общей системы управления.

Здесь я отвечу сразу на вопрос Сергея Жулькова (компания «ЕвроХим», руководитель программы по операционным улучшениям) о вовлечении и мотивации сотрудников, работающих удалённо. Практически все компании в мире перевели своих сотрудников на удалённый формат и столкнулись с проблемой организации и поддержки вовлеченности при таком способе работы.

Вы спрашиваете, что заводы «Тойота» делают для защиты людей от эпидемии, какие мы видим плюсы и минусы от использования удаленного подхода и какие меры мы предпринимаем для сохранения и укрепления коллектива?

Кризис изменил духовное богатство людей (организаций), многое утрачено безвозвратно, поэтому необходимо активно восстанавливать умственную сторону и оживлять людей и рабочие места. Для этого, как и раньше, подходит кайдзен и стратегия постоянного совершенствования, TMS и TPS, чтобы восстановить умственно утомленных сотрудников, менеджеров и организации. Необходимо повысить мотивацию и работоспособность людей.

Александр Мамонтов, «Челябинский трубопрокатный завод», директор по Развитию производственной системы:

— Существует ли в «Тойота» программа по снижению издержек? Если да, то на каких принципах она основана?

Тосио Хорикири:

— В апреле 2020 года объем продаж Toyota упал почти вдвое. Стратегия продаж в основном не изменилась, однако мы ожидаем, что объем продаж Toyota будет постепенно восстанавливаться.

Мы продолжаем планомерное сокращение расходов на ежедневной основе с помощью TPS и TMS, в том числе активно используем цифровые и информационные технологии в качестве инструментов для сокращения потерь и затрат. Однако мы понимаем, что именно люди остаются основными игроками, работающими в области цифровых технологий.

С апреля заводы компании постепенно начали запускаться, обеспечивая соблюдение принципов социального дистанцирования и других мер, необходимых для предотвращения заражения.

Как и в России, удаленная работа является сегодня основным направлением, и взаимодействие менеджеров с работниками затруднено. На заводе обеспечивается безопасное расстояние и тщательно выполняются меры, необходимые для предотвращения инфекции (ношение маски, мытье рук, дезинфекция и т. д.).

От одной трети до двух третей офисных работников в настоящее время работают дома. Мы уверены, что удаленная работа для офисных работников будет использоваться и после COVID-19. Очевидно, что эти люди будут работать дома, соблюдая рамки рабочего времени, установленного законодательством.

Олег Захаров, Евразийская группа «ERG», директор департамента операционной эффективности: — Сейчас мир погрузился в изоляцию, исключены собрания людей, соответственно приостановлено обучение, сборы команд на производствах, компании, недавно начавшие путь развития, по факту прервали активную фазу развития. Как не потерять вовлеченность и достижения в развитии, какие инструменты применить?

Тосио Хорикири:

— По мере роста онлайн-активности люди становятся одинокими, разъединенными и теряют свою солидарность. Менеджерам в этих условиях трудно уловить действия своих подчиненных, поэтому новые средства визуализации для удаленного общения актуальны как никогда ранее.

Например, «Тойота» начала успешно использовать онлайн-доски решения проблем для активизации кайдзен-деятельности удаленных сотрудников.

Традиционно в Японии общение лицом к лицу считается уважительным, и мы все знаем, что на практике это обеспечивает лучший доступ к невербальным сигналам. Для японцев в принципе переход на дистанционное общение это психологические трудности, которые не так просто было преодолеть. Но даже высшему руководству в компании пришлось переходить на удаленку.

Например, даже Президенту «Тойота» г-ну Акио Тойода пришлось гораздо больше общаться и наблюдать за производством с помощью виртуальных средств, но Акио Тойода нашел и некоторые преимущества для себя от виртуальных встреч: оставаясь в дома, он сократил 80% своего времени на перемещения, а также на 85% сократил количество людей, с которыми он раньше лично встречался. Также вышла 30% экономия времени на собраниях и 50% на подготовку документов, которые готовились для встреч.

В определенной степени человеческие ресурсы можно развивать с помощью онлайн-работы, онлайн-обучения и онлайн-общения. Но есть пределы. Онлайн видео (образование) является одним из эффективных инструментов, но оно снижает концентрацию внимания и качество обучения. Кроме того, дистанционно невозможно организовать практическое обучение рабочих. После COVID-19 необходимо максимально сосредоточиться на развитии человеческих ресурсов, одновременно улучшая производственные и офисные процессы.

Непрерывное улучшение имеет, как вы знаете, три основополагающих принципа: прояснить и принять вызов, даже когда это кажется невозможным, пойти и посмотреть на текущую реальность без предубеждений (genchi genbutsu) и кайдзен, что означает начать экспериментировать быстро и с научной точки зрения. Уважение к людям имеет два основополагающих принципа — заставить своих лучших людей с разными навыками и опытом работать в одной команде для решения задачи (командной работы) и уважать людей, от глобального сообщества до каждого человека.

Сегодня мы видим, как эти принципы распространяются по всему миру, когда мы сталкиваемся с общей проблемой COVID-19.

Мы наблюдаем, как лаборатории с рекордной скоростью разрабатывают тестовые наборы и возможные методы лечения, а также пытаются создать вакцины против короновируса. Мы видим, как автокомпании сотрудничают с компаниями-производителями медицинского оборудования, чтобы в рекордно короткие сроки увеличить количество аппаратов для искусственной вентиляции легких в беспрецедентных объемах. Мы видим, как работники, работающие на переднем крае, собираются вместе, чтобы предоставить еду, жилье, медицинское обслуживание и другие необходимые услуги, рискуя их жизнью.

Ольга Андреева, директор АНО «Японский Центр «Кайдзен»:

— Как вы считаете, Хорикири сан, с какими трудностями столкнутся или уже столкнулись компании с вертикально интегрированными структурами управления? Что эффективней в кризис, вертикальные структуры управления или горизонтальные? И почему?

Тосио Хорикири:

— Большинство компаний состоят из специализированных организаций, объединённых в единую управляющую компанию. То есть это в чистом виде вертикальное управление. Такая структура управления оправдывает себя в обычное время, когда работники выполняют стандартную рутинную работу, делают план. Но во время кризиса такая структура, с ее бюрократической начинкой, не способна оперативно реагировать на изменения внешней среды.

При развитом горизонтальном управлении у вас есть команда менеджеров, которые могут думать и действовать так же, как высшее руководство. Именно такой персонал может обеспечить поддержку высшему руководству в принятии решений и быстро реагировать на проблемы, которые приготовит внешняя среда.

Во времена кризиса ТОПам сложно решать проблемы самостоятельно, тем более что они не находятся на «передовой» в этом бою.


Необходимо изменить мышление всей компании (человека), чтобы объединить силу, стабильность и гибкость, проводя реформу осведомленности и развивая человеческие ресурсы, которые могут быстро реагировать на изменения. Визуализация информации приобретает сегодня и в будущем еще более важное значение, чем в обычное время.


В крупных корпорациях всегда есть недостаток слабого сотрудничества между подразделениями. Чтобы решить эту проблему, Тойота использует в сфере проектирования и разработки новой продукции службу главного инженера и комнату «Обея», а также систему комитетов по качеству и затратам. С помощью этой системы мы развиваем горизонтальное управление, так как понимаем, что полагаться на прошлые лучшие практики чрезвычайно опасно в нынешние кризисные времена, можно и обанкротиться.


Текст подготовили Ольга Андреева, Стихина Юлия


Оригинал статьи: http://www.up-pro.ru/library/opinion/yaponskiy-podkhod.html

Просмотров: 31
 

+7 (861) 259 22 83

©2020 АНО "Японский центр "Кайдзен". Сайт создан на Wix.com