Уважение и воспитание людей - это сердце ЛИН.

Когда мы впервые попали на экскурсию на завод «Мотомачи» в Нагоя, где делают автомобили «Toyota Prius», первое, что бросилось в глаза был плакат, который в переводе с японского означал следующее: « Toyota сначала «делает» людей, а потом люди делают автомобили».

Уважение к людям, как нам пояснили японцы, в равной степени относится к сотрудникам, клиентам и партнерам.

В более широком смысле это также относится к обществу. Бережливое предприятие уважает других, строит и поощряет взаимопонимание, ответственность и доверие. Тойота поощряет личностный и профессиональный рост и делится возможностями для развития. Но принципы Тойота, как вы знаете, давно распространились на другие компании и одна из них-Ниссан.

Может это сейчас «моветон» вспоминать г-на Карлоса Гона, который утаил суммы вознаграждений от налоговых органов и теперь его мало вспоминают, как супер-менеджера, но, я все таки хочу поделиться с Вами, коллеги, интересными фактами об этом замечательном менеджере.

Несколько лет назад наш японский центр проводил открытый семинар для руководителей предприятий в Краснодаре. Мы пригласили сенсеев в области кайдзен, которые занимали руководящие посты на заводах Ниссан. (для справки: Ниссан тоже использует принципы «Производственной системы Тойота» и кайдзен философию).

Сенсеи начали семинар с истории о кризисе, в котором оказалась компания Ниссан в конце 90-х. Во второй половине 90-х у Тойоты и Хонды дела шли хорошо, а у Ниссан были очень большие проблемы. Компания взяла кредит под высокие проценты , а возвращать его было нечем!! В марте 1999 г. Карлос Гон приступил к обязанностям исполнительного директора «Ниссан».

И с чего же он начал?

Не с собрания с топами… он пошел по заводу и стал говорить с рабочими, инженерами, чтобы понять проблемы и увидеть всю ситуацию своими глазами.

И что же он увидел?

- ориентации на прибыль и снижение себестоимости на уровне производственников нет;

- потребности потребителя известны только отделу продаж..;

- нет связей между подразделениями;

- у работников нет кризисного мышления;

- работники вообще не имеют понятия об общей стратегии и о трудностях с кредитами.

И такую же ситуацию можно встретить на многих предприятиях, где работники не вовлечены в процессы изменений.

И что же сделал г-н Гон?

Он провел личные встречи с сотнями начальников цехов, участков, отделов, получив представление о сильных сторонах Ниссана и его проблемах.

Он обратился ко всем работникам завода, объяснил текущую ситуацию, сказал им, что «Без усилий каждого провал неизбежен!», «Сила Ниссана- в богатстве персоналом!» и предложил всем подать свои идеи по решению проблем.

Новые цели и основные проблемы были доведены до каждого работника Ниссан! Всего поступило более 4000 предложений и было отобрано 400, которые реально помогли компании выйти из кризиса.

Лучшим способом найти правильное решение Гон считал общение с людьми. Он упоминал это в интервью Stanford Business: «Лучший способ найти правильное решение – поговорить с максимально возможным количеством людей. Прежде всего это должны быть люди, работающие в сферах деятельности, связанных с критическими областями процесса. Мне нужно подойти к ним и спросить, что идет не так, что, на их взгляд, неправильно и что можно поправить и изменить».

А что не сделал г-г Гон?

· Он не увольнял людей с закрытого завода Мураяма, а перевел их на другие заводы.

· Не стал закрывать бейсбольную команду, традицию Ниссана, проявив уважение к гордости работников за свою команду.

Когда специалисты нашего японского центра приходят на предприятия, мы тоже начинаем с бесед с работниками, именно от них зависит успех любого проекта изменений, успех любой стратегии, которую выбрали акционеры!

Для менеджеров важно правильно интерпретировать слово «уважение» к людям, оно не только заключается в том, чтобы плавно пройди по цехам и послать всем улыбки, нет, важно, чтобы работники поняли, что их услышат, их идеи рассмотрят и за внедренные идеи по улучшениям вознаградят. А еще люди должны чувствовать заботу об условиях их труда, в том числе о создании безопасной среды в период пандемии.

В нашей практике есть много примеров, когда производство ежедневно собирает и направляет руководству массу информации о состоянии оборудования, поломках, браке, но обратно могут получить лишь распоряжение о лишении премии, или вообще выговор…

Собирая информацию, работники, зачастую не понимают, зачем они это делают, если обратной связи нет, причины появления брака или простев никого не интересуют. Как в примере из Ниссана…

Неспособность предоставить честную корректирующую обратную связь не согласуется с принципом командной работы, позволяющим людям развиваться и максимизировать свою производительность.

На одном из наших предприятий, с которыми мы работаем по нацпроекту «Повышение производительности труда» руководство и акционеры сделали ставку именно на людей, став открытыми для общения, постоянно бывая на рабочих участках, внимательно прислушиваясь к проблемам, о которых говорят рабочие. Буквально на глазах за год цеха преобразились, появились на каждом участке доски, где рабочие могут видеть открыто проблемы, которые произошли в течение смены, собираться малыми группами после работы, чтобы искать причины и генерировать кайдзен-предложения.

Обязанность руководителей -создание среды, которая позволит людям делиться своим опытом и открыто говорить о проблемах, понимая, что руководители это поддерживают.

Лайфхак руководителям при посещении производственных площадок:

· Спросите работников об их проблемах и о том, как вы можете их поддержать.

· Помните, особенно сейчас, во время пандемии, потребности работников не должны начинаться и останавливаться в рабочей среде.

· Узнайте о том, что происходит с их семьей, друзьями и в их сообществе.

· Спросите, как они справляются со стрессами, вызванными пандемией?

· Спросите о том, как пандемия повлияла на них и на их способность удовлетворять свои потребности.

· Если когда-либо будет время для чрезмерного общения и прозрачности, знайте, что это время настало. Если вы не показываете людям - в том числе сотрудникам, клиентам и поставщикам - что вы делаете для их безопасности, они, вероятно, будут считать, что вы ничего не делаете.

Когда вы проявляете уважение к людям, делясь тем, что делаете, чтобы обеспечить их безопасность, и демонстрируя им, что вы заботитесь о них как о людях, а не только как о сотрудниках, они будут больше проявлять уважения к вам, как к руководителю и к компании и в целом..

Только когда вы поймете, что люди удовлетворяют свои основные и психологические потребности, вы должны сосредоточиться на том, чтобы помочь им достичь самореализации посредством поддержки их роста. Поэтому, глядя на пирамиду Маслоу, вы сразу поймете, с чего начинать кайдзен-деятельность на предприятии, с удовлетворения каких потребностей работников..

Решение такого рода проблем рабочие воспримут как уважение к ним и их труду, здесь может быть высокая вовлеченность, а после этого можно выходить и на решение других проблем, таких как качество, производительность и пр. Именно поэтому на начальном этапе внедрения бережливого производства важно внедрять систему 5С!

Бережливое производство и уважение к людям-две стороны одной медали.

Надеюсь, наши советы будут полезны руководителям, которые стали на путь Тойота!

Директор

АНО «Японский центр «Кайдзен»

Ольга Андреева