• Ольга Андреева

Производительность + 10, 15, 30%… А что за горизонтом?

Пост обновлен апр. 28



Ольга Андреева

Директор АНО «Японский центр «Кайдзен» (Краснодар)











Андрей Ильдеменов, Ведущий эксперт по ЛИН -бухучету, финансовый аналитик АНО «Японский центр «Кайдзен»







Политические призывы о необходимости роста производительности труда в России впечатляют, есть абсолютная уверенность, что 5% рост производительности будет достигнут за 3 года, но достаточно ли этого российским предприятиям, чтобы хотя бы приблизиться к мировым лидерам? Кто-то из руководителей посчитает, что и так хорошо, «все равно купят», главное – кредит льготный получить…


Но, есть много и тех, кто, сделав первые шаги в нацпроекте «Производительность и поддержка занятости», сразу понимает, что на самом деле, внутри предприятия заложен колоссальный потенциал для повышения производительности труда, главное – правильно им воспользоваться.


У нас на Кубани есть хорошее выражение: «Загляни через забор, что там у соседа новенького?». Почему это у соседа картошка крупнее, чем у меня, вроде все одинаково делаем…


Так вот, приступая к разработке программы повышения производительности труда, прежде нужно заглянуть «через забор», изучить, а что конкуренты делают такого, что позволяет им при равных условиях, добиваться производительности в десятки раз выше, чем у тебя?


Оставим в стороны вечную проблему с нехваткой кадров, «ленивыми», неинициативными работниками, тему «нет денег» и прочее. Оказывается, главный индикатор для сравнительного анализа и понимания секрета высокой производительности в издержках. Важно понимать, каковы ваши издержки относительно основных конкурентов на одни и те же виды деятельности по каждому конкуренту.


За два года работы в качестве экспертов с предприятиями-участниками нацпроекта «Производительность» мы обнаружили, что собственники и менеджеры мало знают о том, как работают конкуренты, как им удается достигать высокой производительности труда (исключаю мировых лидеров на этом этапе) при прочих равных условиях ведения бизнеса?


Эти знания очень важны, когда начинаете строить Дерево целей, стратегическую А-3 Х-Матрицу, КПЭ и далее при построении карты потока создания ценности идеального состояния. В основе этих документов как раз и закладываются результаты конкурентного анализа.

 К «соседям» заглянем позже, а сейчас немного вашего внимания к текущей ситуации с производительностью


1. Что мы имеем на старте и на чем не споткнуться?


Опыт ведения проектов по росту производительности труда в компаниях-участниках, показывает, что текущие показатели производительности на предприятиях Краснодарского края уступают аналогичным зарубежным производителям в десятки раз.


И это ни в коем случае не означает, что «всё у нас плохо». Это стартовая оценка нашего текущего состояния. Зарубежные производители десятки лет совершенствуют свою систему стратегического и операционного управления, постоянно совершенствуют и используют инструменты «бережливого производства», внедряют процессные и продуктовые инновации.


А мы пока в начале пути, на котором главное – вовремя определить количество и сложность препятствий, чтобы дорога к достижению показателей программы производительности не превратилась с «стиральную доску», проезжая по которой потратим больше сил и средств, чем планировали на старте…

Оптимальная штатная численность вкупе с аутсорсингом, проектным аутстаффингом, полной прозрачностью деятельности, стабильностью на рынке, даёт возможность региональным производителям быть инвестиционно-привлекательными как для банков-кредиторов, так и для новых партнёров.


Также у них, как показали результаты диагностики, в ходе проектов, имеется огромный потенциал роста эффективности в будущем, чтобы обеспечить минимум через три года рост производительности труда не на 10,15, 30%, а в разы!

Ведь мы, в сравнении с зарубежными производителями-конкурентами, похожи как близнецы-братья. Мы работаем на аналогичном оборудовании, со стандартным сырьём, с теми же самыми каналами логистики и продаж, в открытом конкурентном рынке, наши работники чрезвычайно талантливы и творчески мыслят.


Всё, что нам необходимо для достижения наших амбициозных целей, это сформировать намерение стать лидером своего рынка, построить систему целеполагания и ключевых показателей эффективности для наших собственников, заручиться поддержкой наших работников и управленцев, предложив им простую и понятную систему мотивации и начать кропотливую, интересную и очень эффективную работу по росту производительности труда на нашем производственном предприятии.


Декомпозиция целей позволяет определить индивидуальную ответственность каждого руководителя предприятия за своё функциональное направление.

Команда руководителей в рамках совместной работы начинает работать «на результат», понимая в режиме реального времени, кто соответствует требованиям поставленных амбициозных целей, кто готов и способен профессионально расти и учиться, а с кем необходимо расстаться в силу конфликта личных интересов с чётко заданными целевыми показателями предприятия в целом.


2. Обратная сторона луны или сильные и слабые стороны программ роста производительности.


По результатам проведённых проектных диагностик текущего состояния производительности труда на предприятиях-участниках (отрасли: машиностроение, пищевая индустрия, дорожное строительство, фармацевтика) можно выделить следующие базовые моменты:


Сильные стороны программы роста производительности труда:

  1. Производственный персонал предприятия является держателем рецептов повышения эффективности своих рабочих операций и процессов. Работники готовы делиться ими и внедрять на своих рабочих местах, если данная программа имеет системный характер (она должна быть долгосрочная и постоянная), приносит моральное удовлетворение и предполагает получение вознаграждений «от достигнутого эффекта». При этом, общий показатель производственной себестоимости не растёт в удельном весе в структуре выручки от реализации предприятия, а сокращается. Адресные вознаграждения выплачиваются по факту достигнутого эффекта, от достигнутой экономии.

  2. Руководство прекрасно знает текущее состояние управления предприятием в целом, способно расставить приоритеты по функциональным областям, в которых преобразования и внедрение «бережливого производства» необходимы в первую очередь.

  3. Производственный персонал и руководство чётко осознают, что у предприятия имеются резервы для повышения производительности труда, как следствие – рост рентабельности промежуточных и итоговых годовых показателей.

  4. Собственники принимают сбалансированную систему ключевых показателей эффективности и не ломают логику развития бизнеса и механизма достижения запланированных целевых показателей. У собственников есть чёткое понимание, что при внедрении программы роста производительности труда, само предприятие начинает расти в цене «как товар».  Бизнес становится инвестиционно-привлекательным, в перспективе появляется масса предложений по совместной работе партнёров, или заслуживающие внимания предложения по частичной или полной покупке предприятия.

  5. Государственные органы (Минэк и Фонд развития промышленности Краснодарского Края) заинтересованы в развитии программы роста производительности труда на предприятии. При достижении целевых показателей производительности труда, способствуют получению кредитных ресурсов по льготной ставке и на длительный срок для реализации поставленных стратегических целей предприятия (это же происходит и в других российских регионах).

Слабые стороны программы роста производительности труда:

  1. Вялая реакция производственного предприятия на происходящие в текущем моменте и ожидаемые в будущем изменения во внешней среде (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и др.). То есть сегодня производственное предприятие выглядит успешным и устойчивым, но теряет перспективы оставаться конкурентоспособным в будущем. А значит постоянно теряет свою рыночную стоимость как бизнес.

  2. Директор предприятия является автократом, то есть принимает решения по новым нестандартным возникающим ситуациям индивидуально, опираясь на свой опыт и знания. При этом таким поведением Директор предприятия несёт существенные риски для финансовой устойчивости предприятия.  В новых условиях должна быть командная работа, это сократит риски неверных управленческих решений.

  3. Председатель Совета директоров на предприятии является также директором (в одном лице). Когда концентрация всех ресурсов управления, как по текущей, так и по стратегической деятельности, находится в одних руках. Как следствие, наблюдается пассивность Совета директоров, либо возможны внутренние противоречия в Совете директоров из-за скрытых и явных конфликтов учредителей.

  4. Слабый финансовый директор и недостаток профессиональных менеджеров среднего уровня управления. Слабость финансового директора заключается в том, что он не способен защитить утверждённые денежные статьи бюджетов и не допускать нецелевого использования остатков денежных средств как на инвестиционную, так и на текущую деятельность. Очень часто такая ситуация возникает в производственных компаниях, где слабые стороны вышеназванных пунктов № 2-3 доминируют в рамках системы управления.

«Как быть и что делать?» – риторический вопрос. Мы предлагаем следующий механизм, естественно, не считая его «панацеей» от всех бед, но, именно такой подход используют мировые лидеры.


3. Статус «Заказчик» - собственник бизнеса при реализации программы роста производительности труда


Собственник бизнеса относится к имеющимся в его распоряжении активам как «эксплуатант». И это абсолютно логично с точки зрения здравого смысла…

Его в краткосрочной перспективе интересуют следующие вопросы:

  • Насколько эффективны инвестиции, которые были вложены в действующий бизнес?

  • Как данные инвестиции дают отдачу в сравнении с другими бизнес-направлениями и бизнес-проектами?

  • Какова разница в доходности моих инвестиций от текущего бизнеса и ставок самых консервативных, но надёжных финансовых инструментов?

  • Сколько стоит мой бизнес сегодня?

  • Растёт ли стоимость моего бизнеса?

  • Сколько будет стоить мой бизнес через 3 года?

Реализация программы роста производительности труда на предприятии безусловно даст ответы на все поставленные вопросы.

Вероятность эффективной реализации проекта резко возрастает, если Собственник бизнеса заинтересован в реализации и выступает в качестве «Заказчика» на результат.  Мы на практике убедились в этом. Тем самым, он резко поднимает уровень исполнительной дисциплины в руководстве производственного предприятия, Его непосредственное участие в процессе внедрения программы роста производительности труда.


Важнейший показатель для собственника бизнеса – «эффективность текущих инвестиций», который определяется по результатам работы производственного предприятия за год, используя формулу:

ЧРИ (в %%) = ЧП/ ИК * 100%, где

ЧРИ – чистая рентабельность инвестиций

ЧП – чистая прибыль за год

ИК – величина собственного капитала производственного предприятия по балансу.


В ходе работ с предприятиями мы  разработали собственную методику проведения работы по  тестированию показателя чистой прибыли, получаемой производственной компанией, которая позволяет получить корректные данные, соответствующие  состоянию текущих бизнес-процессов, которую представим на мастер классе в Сочи в рамках Международного Саммита «Умные производственные системы».

Теперь можно перейти к выбору показателей для создания карты идеального потока.


4. Эталонные примеры международной отраслевой практики, как модели идеальной отраслевой производительности


При разработке программ роста производительности для наших клиентов мы использовали приём «анализ идеального темпа производительности в ведущих производственных компаниях мира нашей отрасли» (Таблица 1). Ниже представлен пример для фармацевтической отрасли, где видно, что текущее отставание нашего Заказчика от международных фармацевтических компаний, по показателю выработки на одного работающего (выручка от реализации /численность сотрудников) составляет разницу в 20 раз.



В качестве одного из ключевых показателей, который мы также использовали при разработке программ роста производительности, влияющий напрямую на финансовые результаты компании – коэффициент исправления управленческих ошибок.  На него практически никто не обращает внимания. Да и не владеет методом расчёта, хотя он весьма прост.

Ниже приведем диаграмму, на которой представлены данные расчета коэффициента исправления управленческих ошибок по конкурентам нашей компании.



Коэффициент «исправления ошибок» даёт возможность расчёта принятия любого риска «на себя» на предприятии.

Расчёт коэффициента строится на базе показателя чистой рентабельности продаж. Из диаграммы видно, что для ООО «Нашей фирмы» стоимость управленческой ошибки составляет 8 руб. 33 коп.

Это означает, чтобы получить 1 рубль чистой прибыли дополнительно, ООО «Наша фирма» вынуждено будет дополнительно отгрузить на рынок продукции на 8 рублей 33 копейки.

В случае, если в результате производственного не возобновляемого брака ООО «Наша фирма» потеряет 1 млн рублей, то затраты на восстановление потерь в виде прироста активов, потребуют дополнительного объёма выручки от реализации на 8 млн 330 тыс. рублей, а из чистой прибыли-  уйдет 1 млн. рублей.



На апрельском Саммите в Сочи мы поделимся с участниками нашими авторскими    методиками расчета коэффициента исправления управленческих ошибок, определения стоимости управленческих ошибок,    подходами к построению бережливого бухучета, методами проведения стратегического анализа издержек.  Мы готовы убедить вас, что использование наших методик при поддержке собственников бизнеса позволят в разы увеличить производительность труда после реализации трехлетних программ в рамках нацпроекта!


Сегодня именно аналитика и умение работать с данными могут стать вашими ключевыми союзниками в достижении мирового лидерства и производительности.

VIII Международный Саммит «Умные производственные системы», 9-10 апреля 2020 г., Сочи, отель «Имеретинский»

leansummit.net

 

+7 (861) 259 22 83

©2020 АНО "Японский центр "Кайдзен". Сайт создан на Wix.com