• Ольга Андреева

Отели. Бережливое мышление и Уолт Дисней.

Наконец-то кубанские отели обратили внимание на бережливые технологии… Давно пора, тем более известный факт, что бережливое мышление пришло в индустрию гостеприимства и развлечений практически одновременно с промышленностью.

Для большинства отелей бережливое мышление, до сих пор ассоциируется с экономией ресурсов. Пришли трудные времена- сокращай бюджеты. Режь все, что только можно. И, как повелось, в первую очередь увольняют персонал, хотя в наше время найти квалифицированные кадры, особенно горничных, ой как трудно.

Чтобы убедить отели и курортные комплексы нашего края, что пора заниматься бережливым производством и посмотреть на сокращение затрат с другой стороны, министерство экономики Краснодарского края приняло региональную программу. По которой, курортные комплексы или отели могли получить грант, чтобы привлечь консультанта и обучиться инструментам бережливости.

Наш японский центр только что завершил первую стадию этого интересного проекта. А именно, обучение руководителей и разработку программы повышения производительности труда до 2024 г.. Мы работали НАО «Центр «Омега». Компания позиционируется на рынке индустрии гостеприимства как «Город-курорт -Бархатные сезоны». И это самый крупный курортный комплекс не только в Европе, но и мире, с номерным фондом около 5000 номеров.

Перед нами стояла трудная задача, как убедить руководство и персонал комплекса, что бережливые инструменты, рожденные в автомобилестроения, будут им полезны и приживутся в душе и головах сотрудников.

Вспомнив рассказы сенсеев из Тойоты о том, что частым гостем на заводе Тойота был Уолт Дисней, я полистала его биографию и поняла, что Уолт Дисней был непревзойденным мыслителем бережливого производства.

Он практиковал основы каждый день, включая визуальное управление, посещение рабочих мест (гемба), стандартную работу руководителя и развертывание стратегии. О его вкладе в визуальный менеджмент ходят легенды. Он, например, изобрел раскадровку, визуальный подход к созданию фильмов и многое другое.

Он практиковал принцип «Go to See»- «Иди и смотри» каждый день. «Я вижу себя маленькой пчелкой», - говорил он. «Я выхожу из одной части студии, собираю пыльцу и как бы всех стимулирую». В результате он получил глубокое понимание ситуации и смог убедительно сформулировать лучшую стратегию .

Затем он собрал образцовую команду, развернул элементы плана для каждого руководителя группы и проверил прогресс с помощью визуальных инструментов и стандартной работы лидера. Действительно замечательный лидер. Вот и пойми, кто у кого учился?


1. Так, зачем индустрии гостеприимства бережливые технологии?

Большие и малые фирмы ищут способы снизить издержки и стать более эффективными, просто чтобы оставаться на плаву в этой очень сложной экономике.

Снижение затрат на рабочую силу всегда было популярной темой, но сегодня это рискованный шаг в индустрии гостеприимства, где обслуживание может быть поставлено под угрозу из-за сокращения затрат.

В сфере гостеприимства именно качестве сервиса больше всего влияет на возвращаемость клиентов. Поэтому, несмотря на сложные экономические условия, гостиничные компании должны иметь возможность сокращать расходы и при этом обеспечивать качественный продукт.

Проверенный и эффективный способ сделать это в других отраслях - это принять принципы бережливого мышления, которые приводят к значительным изменениям благодаря исключению 8-ми видов потерь из рабочих процессов и вовлекая в эту «борьбу» с потерями всех работников. Многие компании, ставшие на путь бережливости, преуспевают в нынешней экономике.


2. Сколько времени АНО Японский центр «Кайдзен» работал над программой повышения производительности труда в НАО «Центр «Омега»?


К сожалению, не много, около двух месяцев, но за этот небольшой срок нам удалось вовлечь основной руководящий состав и всех руководителей подразделений в работу над программой. Предприятие имеет большую историю, получила «крещение» на строительстве и управлении знаковыми олимпийскими объектами, а после завершения Зимних Олимпийских Игр, стала развиваться как гостинично-оздоровительный комплекс.


Нашу работу в «Омеге» мы начали с обучения менеджеров методам решения проблем и поиску потерь. Потери можно найти в любых процессах, начиная от бронирования, приема и размещения гостей, до уборки номеров и эксплуатации номерного фонда. Много регламентов и стандартов, но при этом, работники каждый по своему их выполняет, сложный процесс закупок (ФЗ 229), пришло время заняться оптимизацией склада и др.


3. Над чем работали?

В качестве потока-образца выбрали «Уборку номера (выездную). Почему? Одной из главных «реперных» точек качества в отельном бизнесе является процесс «Уборки номера: все гости без исключения, проживая в номере, видят результат работы службы housekeeping, следовательно, уровень чистоты является важным фактором качества.

Поэтому задача успешного отельера организовать процесс уборки номеров максимально простым, быстрым, экономным и эффективным. Качество уборки номера напрямую влияет на удовлетворенность клиентов и процент возвращаемости клиентов.

В результате внедрения инструментов бережливого производства повысилась выработка номеров/сутки на 30%, сокращено время протекания процесса уборки номера на 15% и запасы моющих средств сократились на 15%.

Мы уверены, что, масштабирование приемов и стандартов работы горничной в пилотном потоке на все корпуса, может дать существенный рост производительности, учитывая, что в штате комплекса несколько сотен горничных.

В работе с коллективом мы применяли не только методы бережливого производства, но и другие методики, такие как Agile и Scram, в том числе авторские методики, которые позволяют системно подходить к работе с проблемами и вовлекать не только персонал, но и гостей в процессы улучшений, и главное- обеспечить эффективные коммуникации между подразделениями.

Активная фаза проекта завершена, программа повышения производительности принята коллективом «Омега», успешно завершили активную фазу проекта, впереди 3 года сопровождения реализации программы повышения производительности труда. По окончанию 2024 г. предприятие должно обеспечить рост производительности труда не менее 15% и эта задача «по плечу». НАО «Центр «Омега» должен стать базовым центром для масштабирования бережливого мышления в санаторно-курортной отрасли Краснодарского края и Юга России.




Ольга Андреева, к.э.н.

Директор АНО «Японский центр «Кайдзен»

Сертифицированный тренер по Кайдзен и TPS

Просмотров: 2Комментариев: 0

Недавние посты

Смотреть все