• Ольга Андреева

Бережливое мышление против COVID-19

Бережливое мышление против COVID-19.


Предлагаю Вам перевод и мои комментарии к статье Джона Шука, мирового эксперта по бережливому производству и TPS, Старшего советника Института Lean Enterprise, Председателя Глобальной сети ЛИН, которую он прислал нашему Японскому центру «Кайдзен», чтобы мы поделились его оценкой и прогнозами в связи с происходящим глобальным кризисом.


Коллеги, друзья!

Мы выйдем из этого масштабного кризиса тем или иным способом - вне зависимости от того, куда мы идем, не имея уверенности, что идем в правильном направлении или станем сильнее, чем когда-либо. Но на данный момент нам все еще нужно будет производить продукцию, и, фактически, многие производители продолжают производить свою продукцию сегодня. Другие готовятся вернуться на предприятия к своей работе в ближайшее время.


Как бережливое мышление помогает преодолевать кризис?

Как и всегда в кризисы, какие-то отрасли в конечном итоге станут сильнее, чем когда-либо, находя возможности в условиях кризиса, считает Джон Шук, интересно, благодаря чему они станут сильнее?.

Некоторые компании станут сильнее просто благодаря тому, что станут более умелыми, чем их конкуренты.

Другие будут серьезно ранены, некоторые смертельно. Как каждый из нас может гарантировать, что мы станем настолько сильными, насколько это возможно, с максимально возможной стабильностью, чтобы противостоять новым неопределенностям, которые еще впереди, как мы сможем адаптироваться и принять новые правила и нормы поведения, которые поджидают нас после того, как мы все наконец вернемся к работе?


Джон Шук опубликовал много статей, опираясь на свои исследования производственной системы Тойота и практику, изучая, как бережливое мышление применяется к проектированию производства в обычных условиях.

Он проводил множество исследований и анализировал, почему бережливое мышление и практика TPS(производственной системы Тойота) никогда не отклоняются от главной цели - увеличения работ по созданию ценности, вовлекая в этот процесс всех работников предприятия.


Но эти исследования проводились в обычное время, а что происходит сегодня, в условиях беспрецедентного кризиса?

Можем ли мы продолжать бережливые практики в условиях массового разрушения основ для командной работы ради создания ценности?

Прежде всего, что мы должны понять, что происходит с бережливым мышлением в свете проблем и ограничений, связанных с коронавирусом и социальным дистанцированием?


Многие из вас вовлечены в схватку с этим невидимым врагом «по уши», предпринимая все меры, чтобы прямо сейчас создать эффективные условия труда в Гембе.

Джон Шук провел несколько встреч с руководителями компаний и рабочими, которые в этих тяжелых условиях продолжают выполнять свои обязанности.

В разговоре с представителями компаний он понял, что работники придумывают разные инновационные контрмеры в ходе решения беспрецедентных, но общих проблем. Что же это за новые практики и контрмеры?

Для интервью Джон Шук обратился к двум компаниям с глубоким опытом – «GE Appliances» (GEA) и «Herman Miller» - чтобы узнать, как реагируют их руководители и производственные группы на сложившуюся ситуацию?

Рич Кальварусо из «GE Appliances» и Мэтт Лонг из «Herman Miller» рассказали, что благодаря продуманному мышлению и практическим методикам они быстро и с большой гибкостью сумели реагировать на текущие сложные проблемы.


Применение принципов бережливого производства (ЛИН).


«GE Appliances» (GEA) и «Herman Miller» не останавливали производства с начала объявления пандемии. Продукция, которую выпускают заводы GEA, считаются предметами первой необходимости и частью бытовой инфраструктуры, так как люди должны хранить продукты в холодильнике и стирать одежду - поэтому производствам этим разрешено работать (в соответствии с национальными и местными правилами).

Для компании «Herman Miller» производство прекратилось частично, но продолжается по критическим заказам от организаций здравоохранения и правительственных учреждений, а также для производства СИЗ для близлежащих (запад штата Мичиган) больниц.

Лидеры двух компаний щедро поделились множеством деталей того, как они разруливали свои текущие проблемы, применяя практические контрмеры для поддержания производства.

В этой статье Джон Шук делится здравым смыслом, который привел к позитивным изменениям именно на производстве, а не в офисной деятельности, хотя, как он считает, эти принципы могут применяться и в офисах.

Руководители компаний поделились своим опытом, как они идентифицировали и внедряли изменения в организации рабочего пространства в цехах, оценивая влияние социального дистанцирования на сборочные операции».


Проблема № 1: «С какой проблемы начинать?»


Давайте начнем с первого и, возможно, основного принципа, с выбора проблемы.

Независимо от текущего состояния, мы всегда хотим создавать рабочие места, которые были бы безопасными, эффективными, действенными и дружественными для человека, выполняющего работу.

Как вы понимаете, сегодня условия, влияющие на безопасность, эффективность и результативность, представляют собой огромные проблемы.

Кроме того, работы бывают разных видов, поэтому дизайн работы должен конкретно касаться проблем, возникающих на гемба (на рабочих местах, где создается ценность).

Не зависимо от того, выполняется ли работа в госпитале неотложной помощи, магазине или на производственном участке, чтобы понять, какие изменения в организации труда происходят, следует задать ряд похожих вопросов:

• Как социальное дистанцирование повлияло на организацию и выполнение работы?

• Спешат ли компании с выводами по решению проблем, не заморачиваясь с поиском корневых причин?

• Они застряли в непроизводительном процессе, неспособны продуктивно двигаться вперед?

• Они решают проблемы методично, одна за одной?

Проблема № 2: Безопасное прибытие на рабочее место


Вторая проблема, которую пришлось решать этим компаниям, как безопасно доставить людей на фабрику?

Зная о распространении вируса, они не хотели, чтобы больные люди или носители скрытой инфекции появились на фабрике. Этот вирус может быть перенесен людьми по незнанию.

Как же тестировать людей, как понять, кто болен? По началу стали пробовать известный стандартный подход, который заключался в проверке наличия лихорадки, пони мая, что это не идеальный метод.

Звучит достаточно просто, но, как и в случае решения большинства проблем, даже, казалось бы, простых, пришлось провести немало тестов. Так было в случае с командой «GE Appliance», которой руководил Рич и многофункциональной командой, в которую входили представители департа-

мента качества, производственники , техники безопасности и охраны труда и ряд других.


Когда группа впервые посмотрела на проблему, они обнаружили, что им нужно решить две проблемы: какой тип теста использовать и как масштабировать решение.

В результате, чтобы спроектировать работу по проверке температур тысяч сотрудников, входящих в массивный комплекс «GE Appliance Park», потребовалось провести серию испытаний. На каждой итерации команда работала над поиском безопасного способа измерения температуры каждого сотрудника при достижении практического времени тактов и циклов.

На первых испытаниях происходило следующее: каждый сотрудник измерял свою температуру с помощью тепловизионной камеры, когда они входят в здание, с помощью простого теста на несанкционированное прохождение и двух полос: проходи и иди на свое рабочее место, они должны были терпеть неудачи и следовать назад к выходу.

Итоговое время цикла составило впечатляющие шесть секунд. Еще две секунды от тактового времени в четыре секунды, но уже близко!




На фотографии Рич Кальварусо тестирует тепловизионный процесс в GE Appliance Park.

Как только было преодолено первое (простое) препятствие - безопасно попасть на завод, не подвергая опасности других, - нам нужно было приступить к работе. И тогда возникло еще тысяча проблем, в том числе и организация самой работы.


Поговорим теперь о том, как обеспечить стандартизированную работу?


Конфигурирование, улучшение и решение проблем, возникающих в результате стандартизированной работы, являются одними из самых фундаментальных из бережливых практик. Стандартизированная работа означает, как вы знаете, распознавание требуемого результата, определение шагов и их последовательности, а также определение количества материала, которое должно быть доступно для завершения процесса.

Для этого также необходимо установить время такта (в соответствии с уровнем потребительского спроса) и время цикла (количество времени, необходимое для выполнения работы).

Иногда уровень потребительского спроса остается достаточно стабильным в течение определенного времени, в других случаях -нет. Время цикла иногда согласованно, повторяемо и стабильно, в других случаях- нет. Борьба с этими переменными на местах является основным моментом стандартизированной работы в обычное время, и этот принцип еще более важен во время кризиса.

Чтобы создать и постоянно улучшать стандартизированную работу, у нас есть три основных инструмента: стандартизированная рабочая таблица, стандартизированная таблица рабочих операций, таблица производственных мощностей, которые иногда комбинируются с другими, например, с таблицей загрузки операторов, которая называется доской Ямазуми.

Важно (всегда, но особенно сегодня, учитывая стоящую перед нами задачу), мы определяем стандартизированную работу не только для одного человека, но и для каждого работника.

Мы должны осознавать, как пересекаются работы разных работников, сохранять бдительность при проектировании работы и видеть, как работа работника А влияет на работника Б, как они могут время от времени помогать друг другу и не мешать друг другу.


Проблема № 3: Создание стандартной работы, отвечающей условиям социального дистанцирования


Представьте, что у вас сборочная линия работает со временем такта 30 секунд и шагом рабочей станции 3 фута. Три фута составляют близкие четверти – это слишком близкие расстояния между операторами для выполнения условий социального дистанцирования. Что делать?

Можете ли вы замедлить линию до 60 секунд и увеличить высоту до 6 футов? Или замедлить её до 120 секунд и 12 футов? Но, это может быть не осуществимо, если у вас есть ограничение по площадям.

Если уменьшение скорости линии и увеличение расстояния между шагами невозможно, можно ли использовать защитные экраны между каждым рабочим?

Конечно, их нужно будет закупать или изготавливать, но, возможно, чего-то простого может хватить. Они не должны быть красивыми - просто барьер между рабочими. Было бы здорово, если бы они были прозрачными (вспомните о занавесках, которые защищают рабочих от искр, вылетающих из сварочного оборудования).

А что делать с лидерами команд, отвечающими на сигналы андона? Обычно руководители групп идут прямо на сторону работника, чтобы помочь. Какие правила следует соблюдать в условиях социального дистанцирования?

Можете ли вы создать правила для такого общения с помощью тщательно и визуально оцепленных «пространств»?

На рабочих местах в компании «Herman Miller» перепроектировали все рабочие места и разработали новые правила взаимодействия для руководителей групп.

Компания использовала доски Ямазуми и визуализацию, чтобы сбалансировать свои сборочные работы.



На фотографии вы можете видеть пример стандарта, разработанного компанией «Herman Miller» для производственной линии и руководителя рабочей группы « Андон « с учетом требований социального дистанцирования.


Проблема № 4: Создание стандартизированной работы для обеспечения безопасности руководителей групп.


Лидеры команд уже давно обучены тому, как быстро реагировать, чтобы помочь любым, борющимся членам команды, с проблемами - это уже существующая и почти генетически закодированная привычка как у компании «Herman Miller», так и у GEA.

Руководители команд теперь поддерживают дистанцию ​​в шесть футов при ответе на любые вызовы. Вышеприведенный стандарт подкреплен маркировкой, которая четко указывает зону безопасности, поскольку руководители групп практикуют усвоение работниками новых привычек.


С новым стандартом, когда члены команды звонят, руководитель группы будет отвечать как обычно, но будет стоять на расстоянии шести футов.

Если проблема оператора связана с синхронизацией или чем-то, о чем линейный менеджер может позаботиться сам, он находит решение, сообщает руководителю цеха о решенной проблеме и это решение документируется.

Если проблема заключается в том, что для ее решения требуется участие руководства , то линейный менеджер /мастер отходит в сторону, а руководитель входит на выделенную площадку безопасности. После того. Как руководитель решит вопрос, он покидает зону безопасности и мастер возвращается. Назовем все это - новой производственной «хореографией».


Еще одна проблема, с которой столкнулись в компании «Herman Miller» заключалась в том, как проводить обучение новых членов команды?

Решение было простое- одевать защитные маски при проведении обучения/рабочего инструктажа в непосредственной близости, чтобы новый работник освоил правильно операционные стандарты.



На средней фотографии обозначено место желтыми линиями, которое назвали “safety box” или безопасный ящик. А простыми словами- это позиция, откуда можно общаться с задавшим вопрос.

Новые операционные практики во время кризиса

Традиционно инструменты проектирования бережливой работы использовались для того, чтобы максимально приблизить человека к машинам при производстве продукта.

В своей известной книге «Учитесь видеть бизнес-процессы», Джон Шук описывает методику создания непрерывных потоков, преобразование традиционных процессных схем в ячейки в форме буквы «U».

На практике перемещение оборудования ближе друг к другу, сокращение расстояния, времени и количества операторов в потоке в сочетании с тщательно организованной передачей обслуживания между рабочими обеспечили ряд преимуществ.


Среди них: более короткое время выполнения заказа, сокращение запасов, меньше рабочих площадей, улучшенная видимость качественного исполнения работы, более легкое решение проблем, более активное участие членов команды и лучшая командная работа.

Но что происходит сейчас на производствах, причем никто не может спрогнозировать, как долго это «временное» ограничение будет длиться?

Направления «улучшений» сегодня представляют прямую противоположность принципам бережливых производств….? Рабочие места должны располагаться на безопасном расстоянии друг от друга, появляются разделительные экраны из оргстекла, сборочные линии становятся длиннее, время цикла увеличивается и пр.

Кроме того, время такта, вероятно, будет колебаться и, возможно, будет еще более непредсказуемым, чем когда-либо.

Таким образом, ветры, с которыми сталкиваются производители, решительно развернули направление.


Как говорит Кийо Судзаки: «Мы не можем изменить ветер, но мы можем подрезать свои паруса».

В этой непредсказуемой среде выигрывают те, кто больше всех умеет подрезать свои паруса.

Бережливые методы, не предотвратят потерю заказов клиентов или не повлияют на внезапное цунами заказов (например, с некоторыми производителями туалетной бумаги или масок).

Тем не менее, они позволят компаниям приспосабливаться настолько быстро, насколько это возможно к сложностям ведения бизнеса и находить верные обдуманные решения .

Как новые методы, созданные в кризис, приведут к долгосрочным улучшениям?

Приобретут ли руководители производств устойчивую привычку останавливаться, чтобы проверять, прежде чем торопиться с принятием решений, полагаться больше на коучинг и позволять членам команды больше решать проблем на горизонтальном уровне?

Может ли это быть вознаграждением за то, что вы стимулируете большее чувство «проблемной» собственности и развития навыков со стороны рабочих?

За время карантина изменилась суть ротации рабочих мест. Ротация сегодня в основном проводится для перераспределения бремени наиболее тяжелой работы и быстро распространилась на многие компании в США.

Однако, сразу на поверхность всплыла другая проблема, когда частая ротация рабочих начала использоваться в качестве обходного пути для не выполнения операций по стандарту.


С этим пониманием руководители производств начали снова изучать рабочие места с помощью классического бережливого мышления: вскрывать проблемы, а не замалчивать, видеть проблему такой, какой она есть (иди посмотри), определять причину проблемы (спрашивай почему) и устранять ее у ее источника, снимая ненужную нагрузку работники (проявить уважение).

Осведомленность о преимуществах чистого рабочего места никогда еще не была так важна, как сегодня. Представляется разумным ожидать, что эти новые привычки будут приносить дивиденды в следующем сезоне гриппа, помогая предотвратить распространение обычного гриппа и простудных заболеваний на предприятиях.

Не приходи на работу больным. Мамины советы были правильными - когда вы заболели, оставайтесь в кровати. Тем не менее, многие из нас пренебрегают советом и идут на работу инфицированными , возможно, чтобы показать начальнику и сверстникам, что они преданны своей работе и компании.

По мере того, как инженеры-технологи и работники внедряют социальное дистанцирование в производстве ячеек и в мастерских, какие практики можно внедрить в офисную работу?


Хотя я давно являюсь сторонником открытого офиса, говорит Джон Шук, сегодня возрождается старый формат кабин с высокими перегородками.

Компании «GE Appliances» и «Herman Miller» уже скорректировали многие существующие стандарты организации труда в офисах: прекращение использования всех личных вентиляторов, которые дуют горизонтально, ограничение «случайной близости», которая возникает в местах отдыха, в туалетах, и даже отладили процесс безопасного обеспечения СИЗ, как защитные маски.

Независимо от того, производите ли вы автомобили, автомобильные детали, бытовую технику или мебель, вы можете пройти тот же процесс, что и GE Appliances и Herman Miller, чтобы перепроектировать ваши сборочные линии - и другие работы. Чем глубже ваш опыт работы с бережливыми инструментами , связанными со стандартизированной работой, тем лучше вы сможете провести необходимые изменения и вернуться к работе БЫСТРО и БЕЗОПАСНО.


Если вы знаете какие-то принципы или практики, которые применимы - пожалуйста, поделитесь ими либо на моей страничке в Фэйсбуке, либо пишите мне на почту: pr@kkeda.com

В заключение Джон Шук привел ключевую фразу, как призыв для всех руководителей компаний : «Становиться сильнее!». Эту фразу он позаимствовал у чемпиона ЛИН, г-на Бернардо Соле, руководителя компании, поставщика нефти и газа «TechnipFMC», который придумал ее как рабочую тему, чтобы справиться с вирусным кризисом.

Столкнувшись с теми же проблемами, что и «GE Appliances» и «Herman Miller», в дополнение к адаптации к обрушившемуся рынку из-за падения цен на нефть, «TechnipFMC» борется с неопределенностью заказов клиентов, колебаниями финансового рынка и, где работа на месте продолжается с проблемами социального дистанцирования. Чтобы стать сильнее, возвращение к старым путям для них не вариант.


Компании бросают вызов тому, как все делается, признавая, что они должны стать сильнее или столкнуться с возможностью вообще исчезнуть.

Для всех нас кризис наступает, нравится нам это или нет. Какой выбор вы можете сделать, какие действия вы можете предпринять, чтобы вы - и мы все - стали сильнее?


Перевела и отредактировала, Ольга Андреева

Директор АНО «Японский центр «Кайдзен»

Просмотров: 0
 

+7 (861) 259 22 83

©2020 АНО "Японский центр "Кайдзен". Сайт создан на Wix.com